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对话三只松鼠:每一个阶段都在拼速度和时间
来源:http://www.goudee.com 作者:ag88.com 发布时间:2019-01-20 20:34 浏览量:

  逆增长对任何一个企业都是很难的。如果一个企业能实现逆增长,肯定是做对了什么,肯定是在新阶段找到了一条新的道路,我管这个叫二次创业。

  今年我是发自内心的喜悦,去年我心里很不好受,也可以说是另外一种喜悦——认识到错误也是一种喜悦。

  2017 年 8 月底之前,我们增长还是好的。8 月媒体报道我们一款产品霉菌超标,9 月份,我们的增长就开始停滞,一直延续到「双 11」,甚至到年货季也卖得不太好。

  这样的结果,我们很容易联想到,都是由此导致的,才让企业增长停滞。直到今年 5 月份以前,包括我在内,都一直这样认为。

  实际上真正的原因不是这样的。每一个人去检讨错误的时候,就喜欢找表面上的原因。或者说,当时他并不知道这只是表面上的原因。

  为此我们做了很多事情,尝试在消费者的心目中挽回形象。但是理智告诉我,消费者其实还是理性的,他们知道我们的产品、企业、品牌其实还是非常好的。当时,我也感到自己的公司内部肯定是出问题了。这个问题应该比去年「双 11」增长停滞出现地更早。

  因为,2017 年开始,公司增长就没有以前那么快了。只是出事之前,增长能解决一切问题,也掩盖了一切问题,只要不增长,问题就暴露出来了。

  意识到有问题是一回事,但是找到根本问题,却是非常不容易的。很长一段时间,我读了很多书,研究国内外企业的发展史,研究的结论是说,任何一个企业发展到一定时候肯定要出问题,讨厌的是,我们有时并不知道问题出在什么地方。

  过去一年多,我折腾了一路,从理顺价值观开始,接着理顺人、理顺组织,再到思考企业的本质,一直到 2018 年 7 月才彻底醒过来。中间弯路没有少走,所幸调头比较快。

  做企业就是,在你很好的时候,永远想不到最坏的时候。刚发现有坏苗头的时候,你往往不以为然。好的创业者需要是个高明的医生,来治「未病」,「未病」是还没有发生的病,未来会有什么病,现在就得治。

  让我意识到内部有问题的一个导火索是:我们为了发展投食店,开发了很多周边,2018 年三四月,我看到一大堆东西,怎么看都不顺眼,质量不好,但采购价格很高。我在 1688 上一查价格,价格查完之后,我就查库存,查完我吓一跳,我们一两个月搞出来的库存,按照当时的卖法要卖几十年。我立刻就觉得这个公司出问题了。

  因为周边产品是一个正常企业很容易能够做好的事情,但是我们做不好,原因很简单:每一个人内心是骄傲的,做事时心态是膨胀的。

  我首先想到的是价值观出了问题。然后内部花了很多时间去搞价值观,现在去看,它是不正确的。价值观这个东西在什么时候很重要?在创业的初期很重要,在创业的中期也还是重要的,但在中期是它不是核心,它应该是一个基础。

  当时的价值观在公司内部大到一个什么程度?直白地说,我们就是价值观为导向的一家公司——你的价值观很正,你对企业忠心耿耿,做事的态度也很好,就可以升官,业绩不是最重要的。因为很长一段时间里,业绩主要靠电商红利,业务一直在增长。大家甚至很容易陷入误区,觉得业务增长是自己的能力,长期下来,有些能力其实不那么强的人也混得很好。

  我反思了一阵之后,意识到价值观是基石,业务为导向才是核心。从重视价值观转到业务为导向的时候,我做的第一件事是想方设法激发人的动能。不过,我们一步跳得有点大了,内部搞过一段小微经营体的模式,类似于阿米巴模式。

  我希望把公司变成一个创业平台,我们提了很多口号,比如让每个人都成为奋斗者。这件事情本身没有错,但这里面有一个前提条件——员工必须拥有较强的经营能力。这个是非常重要的。

  今年 5 月份的时候,我把它取消了。原因很简单,这个模式在我们公司玩不转。第一,一部分员工的积极性是高的,但是他们不知道怎么做,就像如果你把田分给一个不会锄地的农民,田肯定就荒了。第二,因为这种小微经营体的模式要放权给最小的业务代理人,上传下达就很难。最后进也不是,退也不是。

  这次试验不成功,其实主要是我的问题。我的个性可能太强调创新,不太喜欢传统的工商管理方法,但其实已经存在几百年的主流管理方法是有道理的。它应该是什么样的呢?人和人是竞争的关系,以晋升为动能。虽然传统,但是管用。

  我的思维转变之后,我就反复思考一个问题:人为什么要在你这家企业工作?一个动能是利益关系,我想要赚更多的钱;怎么赚更多的钱,那就是要晋升。在这个利益链上面,才有价值观,不然都是虚的。

  在新组织的体系下,我们自己内部发布了一个叫《组织十三章经》的东西,整个公司的工资薪酬大幅度提高,有的高达 40%。你不用去想,这个人以前一年拿 10 万,现在拿 15 万,你给他加工资他肯定更卖力地干,他要是能力得不到提升,他自己就会被迭代掉了。

  我们今年也大力引进了很多外部人才。岗位包括产品研发、IT 技术、销售……有阿里巴巴出来的,也有麦德龙的,以及其他相关产业链上知名公司的人。

  我们对标一些相对较大的企业,引进有过五到十年工作经验的人,我们工资给得很有竞争力,又立刻下决心在南京建立一个点,整个组织由一个封闭的或者区域化的组织变成一个全国化的组织。

  现在,我们整个组织模式就是以价值观为基石、以业务结果为导向、以竞争为原则、以晋升为动能。

  在今年以前,我是非常不愿意从外面引进成熟人才的,我过于相信企业的成长体系,热衷于把平凡的人变得非凡。

  早期的时候,不引进外部的人才是正确的。电商作为一个新工具,外部的人才对电商的理解也不到位,外面没有成熟人才可以引进,用自己的「子弟兵」会更好。

  但是,当我们切换成另外一个频道之后,市场发生了变化,你所对标的竞争对手变得更强大,这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的,就必须要借外力。

  可能再过几年,我们进入第三阶段,重点职位的人又要变成自己培养的。这都要看企业和行业所处的阶段。

  以阿里巴巴为例,阿里巴巴早期成长靠 18 个罗汉和互联网红利,他们沉淀出了这个企业最重要的基因、价值观,它发展到第十年之后,如果还是依托于 18 个罗汉接着往下走,可能那就没有今天的阿里巴巴。

  马云在人才迭代的过程当中,做的非常正确的决定是迭代腰部人才。现在阿里巴巴重用的这些人,进阿里巴巴的时候可能都不是 VP,而是一个腰部的总经理。

  腰部人才的好处是,他从外面被引进来,肯定有业务能力。另一方面,他上面有老人,下面也有老人,他的价值观能够受到影响。这些人锻炼个七八年,是既有业务能力,又有价值观的绑定。

  在我看来,一个人大学毕业进入一家公司,然后一直干到这家企业的 CEO 和董事长,理论上是不太可能的,因为这个人肯定会闭关自守。

  我的另一个感触是,企业在遇到困难、不增长的时候,千万不要先想着节流,而是要开源。节流肯定必挂,开源才有可能活。节流意味着 CEO 对未来失去信心,最大的问题是人心会变化,大家的斗志和士气会没有掉。

  那么,正确的道路到底是什么呢?到今年 5 月份,我们还没有把创新产品当做公司最重要的东西。有时候,越是普世的东西,越容易被人忽略。

  那时候,我给自己的定位还是一个零售商,什么好卖,我卖什么,我和人比拼上新速度。在这种导向下,在增长停滞的时候,我们又引进来一个战略,内部叫 T9 战略,搞 9 个爆款,以最快的速度上。今年 5 月到 7 月底,我们上了一大堆新产品。很多并没有卖得很好,有些我自己都没觉得好。

  我觉得这有问题。我们做的这些事,都是一些容易的事情,做企业难道就这么容易?这肯定不对,难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了?今天一声令下,大家把产品给我搞起来,这就行了?好像也太容易了,怎么想都不对。

  想了一大圈,最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司?就是一群人组织在一起,这群人在这里存在的意义是什么?不就是创新?

  然后,我开始反思:我们创新了吗?好像没有什么创新,模式的创新叫创新吗?不叫创新,电子商务就是个模式创新,这个不叫创新,电商就是一个工具,我们最终想干什么?我的答案是卖产品。那么,我们的产品创新了吗?好像没怎么创新,就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。

  我们调研了消费者,又去看评价,收到的反馈是三只松鼠的产品还不错,用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好,一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节,但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

  思考到这一条的时候,我明白了,我们的增长没那么快,最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步,而是消费者的需求在进步,就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心,就是要把我们的核心能力再做大。

  第二,为什么销售会停滞?说白了人口红利没有了,由一个增量市场变成了存量市场。存量市场当然也有生意做,但存量市场就要求你把别人碗里的东西拿到你自己口袋。淘宝 6 亿人,只有 1.2 亿人买零食,还有 4.8 亿人没买零食,那你怎么去发展?

  这么想的时候,我意识到,我们的产品和用户体验做得还不够好,只有你真正更好的时候,在存量市场也一定能做出增量。

  处于一个零售商定位的时候,我们想的是要扩延渠道,要不就是多搞点产品来卖。有一段时间,我就特别反感,好像我们东西卖不掉一样,以前我们是很拽的一家企业,你找我进货,我还不一定答应,但是今年四五月份,着急的时候,我们只要是个渠道都进。贡献几万块营收的渠道都进,我觉得这太有问题了,这个公司变得没有品位。

  一个优秀的品牌一定不把销售看得很重,比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是,营销的本质就是让销售产品多余。

  直到今年 7 月份,我才彻底醒了,我们要回归初心,三只松鼠要做品牌商,而不是零售商,我们要创新,以产品为逻辑,我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。

  明确了方向之后,我们把重心放在「造」上,具体就是指 「造产品和造体验」。围绕这个「造」,我们的年度规划、企业文化都产生了变化,我们提出了四不工作观:不难的事不做,不创新的事不做,没有结果的事不做,没做事的人不用。

  我们正在变成一家完全以创新为导向的公司。不过,创新不等于从无到有,创新的本质就是各个要素的重组,并且极大地突出它的独特性。

  此外,我们的创新一定是基于营销的,我认为所有产品的创新都是基于营销思想的驱动。乔布斯就是这样。苹果电脑当时为了极致的薄,连插 U 盘的地方都去掉了。

  我们做抖面这个产品的时候,它的独特点就是麻,但我们重新定义「麻」,麻到你的唇会抖,并把它取名叫「抖唇汤面」。我们把「麻」这个点放得很大,甚至在整个配方上牺牲掉其他。

  说到造和创新,没法避开的一个事情是,深耕供应链,参与到产品研发和制造中来。这条路也是 7-11、无印良品在遇到增长危机时做的事情。

  过去我没有深入供应链,不讲开放协同,一个是不符合我的个性,叫我去求人,很难。不过几年前,松鼠体量还小,即便我去求,人家也不一定理我。今天不一样了,比如全球领先的特种植物油脂生产商 AAK,现在我们都能合作起来。因为我们的量大,能带动它的营收。

  今年七月,我花了两个多星期拜访了 20 多家供应链企业。一圈下来,我发现供应链是有创新基础的。我们跟工厂端之间最大的互补关系,在于它们有基础,但是它们没用好,或者说,他们没享受到产品创新带来的好处,供应链缺的是品牌势能和流量能力,而这个我们有。

  在三四个月时间里,我们和供应端合作,打造出了一批很创新的产品。这些新品在今年双 11 卖出了 5000 万销售额。

  连接了工厂端还不够,我们再往下研究,就研究到了通用技术层,它们可以说是食品的基础设施。比如,专注于营养物质的杜邦,它们做蛋白质、脂肪、碳水化合物这三个营养成份底层的研究,又比如,全球最大的香精香料企业奇华顿,以及刚说到的 AAK。我们和这些拥有食品通用技术的全球性企业签署了战略合作协议。

  连接了工厂端,通用技术层企业,并把整个供应链流程数字化之后,我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式:第一,我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴;第二,我们拥有来自全国的优质的供应企业。第三我们拥有最多的会员和流量,这几件事叠到一起之后,就形成了我们新的竞争力。

  接下来我能做到,比如说一款面包,我们和供应商一起组个项目,把面包从研发、工艺、配方、品控做成标准,然后由供应链去执行。可以细到,这个面包里面有益海嘉里的面粉,有 AAK 的油脂,也许还有奇华顿的香精香料。

  想起来,2018 年年初,我跟阿里巴巴的曾鸣交流。他跟我说,现在的企业两年傻子期,五年红利期,一般七年一个轮回。挺有道理的,我一算,三只松鼠刚好到第七年。我又想到小米,小米的 2016 就是它的第七年,2015、2016 那会儿小米几乎没什么增长。压力很大、外界质疑很多的时候,雷军做了什么,答案也是深耕供应链。

  现在,我们的模式很清晰了,和供应链合作,打造产业共同体,核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。

  要完成这个目标,我们之间就不能是一种采购和销售的关系,我们希望在供应链数字化的过程当中,使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明,我们采取分成模式。产品推出后,我们推向市场,亏了大家分摊,赚了我们一人一半,我的就是你的,你的就是我的,没有甲乙方之分。

  达成这个目标需要一些时间,可能是好几年。不过,这种产业共同体一旦做起来,基本就所向披靡了。

  总结一下,2018 年,我们反复折腾,变来变去,最大的收获是明确了三只松鼠的方向、定位、模式,以及组织形态。所有的企业在转型的过程当中,都需要重新思考这些问题。另一个比较大的感悟是,在找到正确的道路之前,肯定有弯路要走。

  记者:双 11 的头几年,排名前五基本都是淘品牌的天下。这几年,很多曾经很火的淘品牌,慢慢消失了,这是为什么?

  章燎原:淘品牌起来,起初主要是因为电商红利。就像你家门口忽然建了个火车站,你做了点茶叶蛋去卖,一下子卖成了第一、第二,那些原来在别处专业做茶叶蛋的,发现你生意不错,也跑去你家门口的火车站卖,你很可能就死了。

  这也就是为什么等 ZARA、优衣库都上天猫卖的时候,许多服装淘品牌就活不下去了:它们所在的品类,已经巨头林立了,竞争对手太多、太强大。化妆品行业也一样,大品牌的消费者心智更强,淘品牌如果不能给用户更强的感知,就会很艰难。

  此外,对电商品牌而言,除了产品本身要好,还得找到流量大的品类。也就是说,如果你只是做一个很细分的品类或者场景,往往会被大流量的打死。因为,基础逻辑是大流量吃小流量、高频打低频、高客单价打低客单价。

  举个例子,如果三只松鼠到今天还只做坚果,没有做零食,我们非常有可能已经被别人吃掉。因为坚果这个品类的流量池不够大。很多时候,消费者在网上不是奔着特定品牌来的,而是奔着他搜索的产品来。理论上,我们的产品品类最起码要达到一定的量级,才能养活坚果。

  记者:作为淘品牌的典型代表,三只松鼠这些年没有没落,却做到连续七年「双 11」行业第一,三只松鼠到底做对了什么?

  章燎原:确实,历史上,没有一个淘品牌,在它停止增长后的一年里能够恢复增长,也没有任何一个淘品牌在失去这个名头后,敢那么高调和牛逼地宣布自己双十一的成绩。我们是个例外。

  过去 6 年多,内外部环境一直都在快速变化,我们基本上每一个阶段都是在拼速度和时间,围绕速度与时间的关系,以及流量和产品的关系在做事情。

  章燎原:我这个人做事是很专注的。从 2012 年到 2015 年 10 月,我们不进入任何一个分销和线下渠道,再大的分销商找我,我也不做。我只专注把线 年,我们才正式、全面地进入线 年以前,三只松鼠只做坚果,不做其他品类。2015 年 5 月份,我们踏入零食领域。刚做零食的时候,我们只推出 20 款,确认款款是爆款。2016 年,我们才开始逐步拓展品种。

  2016 年到 2017 年,我们犯的其中一个错误是品类拓展太快,跟流量不匹配。或者说,在拓展更多品种的时候,每一款产品的打造都不够极致。这些都会稀释流量,同时给顾客的心智带来了不好的影响。这是 2017 年很大的问题,到现在我们都还在调整。

  人的精力有限,必须一步一步走,走下一步之前,要盘一下手头的资源、资产、流量情况。刚创业那会儿,流量「莫名其妙」地来,坚果一个品类撑不住了,我们做 20 款零食,20 款零食撑不住,我们上 50 款。现在情况不一样了。流量红利已经结束,在一个存量市场里,我们必须把重心放回到产品上。

  章燎原:主要是为了保持流量。服装淘品牌之所以后来不行了,除了刚提到的对手太强大,另一个原因是,在流量红利很多的时期,它们没有快速地在产品上发力,去占据流量的来源,并攻占消费者的心智。等聪明人优衣库、ZARA 一上天猫,它们的产品线能满足更多的人群,流量就会自然往那儿汇集。

  线上的竞争是非常惨烈的,流量是动态的,不增长就意味着下滑,swot分析案例而且是断崖式地下滑,根本不给你一点喘息的时间。不像线下,你在这里开的店,别人抢不走,它往上爬得慢,往下跌也慢。线上经济就是流量经济,速度和时间非常重要,你的流量能构建多大的心智也很重要。

  记者:2016 年 9 月,松鼠开了第一家线下投食店,现在开到快 50 家,中间经历过扩张、迭代,也经历过老爹去把店给砸了。做线下这个事情和当年老爹预想的一样吗?和玩线上比,有哪些难点?

  不过,线下的生意很重,不是我们做互联网的人凭一腔热血就能把它做好。以投食店为例,一开始我们过于乐观,甚至喊出的口号也很乐观,结果发现,装修方案的标准化都是极其难的事情。我把两个店砸了,是这个原因。

  在管理方面,我们企图把我们很好的用户体验通过我们的价值观带到线下去。开两家店可以,开 20 家店就不行了。

  第三,我们曾经过多地在意店铺的 IP 形象,忽略了它作为一家店的基础功能——销售产品。这是不对的。过度关注 IP 的时候,顾客进去第一印象会特别好,但是它不能持续,因为我们毕竟不是提供玩的场所,玩的场所在 shopping mall 里多了去了,为什么要一定要来你这里?

  与此同时,过度在意 IP 形象,产品的展现就变得薄弱,然而,我们持续跟顾客产生黏性,还要靠产品。

  章燎原:第四代的线下店会很不一样——IP 为辅,产品为主。每一家店的营业面积控制在 200 平米左右(以前动不动 300 多平米)。这样,我们算下来每家店大概会有 10% 的净利润,年销售额 800 万,坪效大概是 3 万多。

  我们还在研究第五代店,它会更加强调产品的创新和体验,让用户没有负担、愉悦地试吃。现在很多店让你试吃,你的内心都是抗拒的,要么店员让你有压迫感,要么给你吃的东西暴露在空气里不知道多久了。

  这一点,苹果店非常值得学习。苹果店诞生以前,很多店里卖手机,连个真机都不舍得摆,放一个手机模型让你摸一下,这叫什么体验?苹果店的诞生彻底改变了这一切,它把店装修得简洁大气漂亮,真机在那儿一放,你看到了,自然而然就想触摸,想进去体验,一点心理负担都没有。虽然现在很多手机线下体验店都是这样了,但苹果店的出现绝对是个颠覆性的、伟大的发明。

  章燎原:没有,基本我说了算。我不太习惯别人指责我的错误,但是我自己会认错、改错。

  2016 年 IP 很热,我觉得三只松鼠有 IP 的属性,别人没有,我就把它做突出。突出过头,它就演变成一种核心战略。我们有一段时间陷了进去,把 IP 当救命稻草,认为只有把 IP 做好,品牌就会好。这肯定是错的。

  不过,不论是布局松鼠小镇,还是三只松鼠动画片,目前看都没有问题,IP 可以作为品牌的渲染,作为锦上添花。

  我们现在很明确了,三只松鼠并非一个 IP 品牌,它就是一个产品品牌,只是借助了 IP。两者的定位是不一样的。

  章燎原:对,我们还是一个产品品牌,只是在传播方面走了一条差异化路线,即通过 IP 的方式实现品牌传播。

  章燎原:现在我不介意。营销专家=产品专家。其实我们对营销有曲解,认为它就是销售。营销不是销售,是洞察消费者需求,并通过创新手段,创造消费者喜欢的产品。乔布斯对苹果最大的贡献也是营销和产品。

  两年前,我会介意。因为那时我还有别的追求,比如管理。我曾想把自己变成一个管理专家,然后花了很多时间做组织建设、价值观建设,在产品和用户体验上有所松懈。2017 年,问题都凸显出来了。可以说,创业这 7 年,我最大的错误,就是高估组织的作用。

  现在我很确定,对三只松鼠而言,好的产品和体验高于一切。产品和体验好,就不愁增长。管理不是我的核心能力,营销是。现在我对自己的定位就是营销专家和产品专家,而不是什么管理专家。创业者把自己的核心优势发挥到极致就行,别老想着学别的长处。

  章燎原:我们正在做的产品创新,就是未来的趋势。任何一家企业在发展过程中,都要跨越时代去完成转型,才能持续发展。如果你第一次创业就成功了,肯定是遇到了红利,有红利猪都会飞。只有经历过两个时代的企业家才能称得上企业家。

  中国最早的民营企业,比如傻子瓜子,没有跨进新时代。洽洽、来伊份、旺旺、达利园遇到了中国物资稀缺、零售渠道正好起步的时代,渠道养活了它们。其中,洽洽和来伊份做得不如旺旺和达利园大,因为坚果是个小品类。

  切换到电商这个时代的时候,它们都没有抓住机会。电商时代肯定要出零食品牌,我们来了。

  不过,电商现在已经居高了,再怎么做,持续增长没问题,但是最多只是在一个存量市场当中做增量。每年跑出 10%、5% 增长可以,再大就很难。

  再往下是什么?我们可以理解为新零售,简单讲就是线上线下的融合,这其实是基于互联网之上、整个产业升级的机会。有的企业是从线下往线上走,比如达利园、旺旺,有的企业是从线上往线下融合,比如三只松鼠。我觉得线上往线下走,效率会更高。

  记者:现在有两种产品的生产模式,自有工厂和代工厂,三只松鼠和代工厂合作,如何保证食品质量安全?

  理论上,代工厂老板的动能,肯定比自有工厂厂长的动能强,因为他一旦做不好,我就不和他玩了,这是利益上的倒逼。

  此外,我反复讲数字化供应链,这就是质量控制的终极方式,每一个供需、质量体系全部数字化,即便代工厂在千里之外,也能掌控。

  没做到这一点之前,我们每一批货都检,我们已经拥有中国食品行业最大的检测中心。

  记者:按这个逻辑,是不是说将来社会分工是非常明显的。有人在做品牌和前端流量,有人专门做生产制造。

  未来的产业链一定是走向协同的,一个人干不完所有的事情。想想苹果背后有多少优质的制造企业。有些是专职做代工的,它们的质量体系毋庸置疑。如果大家还在纠结代工问题,这个思路本身就有问题。

  不过,现在很多中国代工厂还没想明白。我时常和供应企业讲,可以专心地做 OEM 甚至 ODM,但是有些腰部企业至今还觉得代工是一件丑事,非要自己费劲地做个小品牌。这有什么呢?富士康丑吗,它其实很挣钱,也做了非常多了不起的创新。中国的很多产业,最大的问题就是品牌太多,以后很多品牌会死掉。

  记者:如果把三只松鼠做成一个商学院的案例,你觉得有哪些是能给别人带来启发的?

  章燎原:创业红利结束之后的转型,这个对大家应该有启发。转型是看着好像很简单,但是当你真的去做时,你可能真的会犯错,甚至不停犯错。

  此外,在品牌演化的过程中,要相信定位,但是不要迷信定位。互联网时代,因为流量的不确定性,整个商业环境最核心的关键词就是速度和时间。

  速度就是要快,要非常快,流量争取要快,成为第一要快,「干死」别人更要快。所有的「快」就是为了比别人获得更多时间,有这个时间,你才能冲出来。

  章燎原:三只松鼠一上线,就奔着用最快的速度做到坚果行业第一这个目标去。因为,只有成为第一,才能撬动所有资源。 2012 年双十一,我们账户上只有 500 多万的时候,就花掉了 100 多万做到双十一坚果行业第一,挤掉了当时的坚果类目第一新农哥。

  很多创业者时常一出场就说自己是个品牌。但在群雄奋起的时代,品牌的第一步是卖货。没有销量和流量,就没有品牌。丢掉速度和时间,品牌就无从谈起。

  章燎原:在线上冲到第一之后,还要看线上以外的竞争对手在哪里,比如洽洽、来伊份、良品铺子等等,它们会往线上走。时间很关键,必须赶在它们醒悟之前,做得比它们还大。

  我们一直在狂奔,直到 2016 年,我们狂奔到 50 亿(年销售额)的时候才踏实。当时线 亿,它们跑到线上来的时候,我们是打不过的。

  今天,我们还在继续狂奔,增长对我们来说很重要,因为对标又变了。旺旺、达利园这些年销售额 200 亿的企业,它们稍微研究一下电商,行动起来也很快。

  在新零售背景下,触达 C 端的方式可能会发生很大的变化。任何新的东西冒出来,我们随时可能处于劣势,所以要有危机感,要争取时间,尽快做成达利园的这种规模的企业。等全国市场打下来,下一步是什么?我觉得是看外国品牌都在干什么。

  记者:进口零食近年来在中国市场还蛮受欢迎的,这对三只松鼠等国产品牌会有什么影响?

  章燎原:过去几年,进口零食带来的压力,还不太大。因为绝大多数进口零食没有做本土化,大多数中国消费者是不认的,起码英文说明很多人就看不懂。要是哪一天,亿滋这种进口零食在中国深入地做本土化,压力就很大。不过这条路不好走,大部分国际品牌都对如何理解中国市场感到困惑。

  章燎原:现在,在中国,打造一个品牌的方式发生了变化。国外品牌必须在产品结构、传播渠道和互动方式上做出调整。

  以前很简单,做完产品研发,央视广告播几下,家乐福、7-11 等渠道铺一下货。现在,很多广告做了等于白做。

  我们的模式是什么?总结一下,第一代的模式叫以销建品,杀掉溢价,通过销售的方式让消费者认知这个品牌。互联网渠道的价格天然地更便宜,用户吃到了,就和我们建立了联系,要是他们觉得好,还会再来买。

  比如我们推广抖面,如果拿 1 千万投放广告,可能最后没几个人看到,我用成本价卖出 100 万桶,很快就能触达 100 万用户,而且是有效触达。你很难想象亿滋等品牌到中国来,疯狂地打折做低价,甚至成本价卖给你。

  到当今这个流量红利消失的时代,以销建品没有变,但是多了一个东西,以品建牌。也就是把产品做得更极致,形成品牌心智。以每日坚果为例,还是那些果干和坚果,但我们采取干湿分离的包装,让坚果和干果的水分不会互相影响,就保证了坚果的脆和果干的柔。

  章燎原:升级这件事本身应该是没有天花板的,就看你能不能做到。很多年前就有人担心,手机、汽车还能怎么升级,结果你看呢,到现在还在升级。如果你认为很难升级、没有升级空间,就有天花板,你认为不难,什么都搞得出来。

  章燎原:比如,不要小看我们包裹里面放的那些七七八八的体验包,比如开果器、湿纸巾、牙签,以后还会有清口含片、漱口水。

  这些小玩意真的很重要,一来,它是看不见的营销,用户直接被打动。二来,我们创建了一个场景,未来用户会习惯这样的消费方式,就是我吃完三只松鼠不需要自己找湿巾和牙签。它成了三只松鼠产品的一部分。

  这些带湿纸和牙签的体验包,每年会给我们增加 2 亿的成本。但我和财务说,你别想着节流砍掉这 2 个亿,它绝对会给我们创造附加价值。所谓品牌,不就是要给用户提供价值吗?过去的附加价值是用广告来炫耀,但是今天,我们要做的是直击内心。品牌体验高于一切。

  章燎原:我没有这种感觉。我们是第一个做到 2000 万粉丝的天猫品牌,阿里也依赖我们,我们的品牌在阿里平台也很强大,可以说我们帮助阿里扛起了零食这个类目。

  我从来没有担心过依赖性的问题,当你做得足够好,平台没有道理把你搞成什么样。我现在布局全渠道是公司发展的需要,也不是说为了刻意减少对平台的依赖,平台也清楚地知道自己的角色。

  记者:许多创业者都觉得企业文化很虚,做起来很难,但松鼠的企业文化很好,有什么方法论吗?

  章燎原:难也不难。你(创始人)本身是个什么人很重要,真的假不了,假的也真不了。在这个基础上,去做一些让年轻人理解得了、听得懂的事情。然后反复做,反复讲。当然,这跟公司的商业模式和产业也有关系。

  章燎原:我这个人很讲究理想化的东西,我反对理性,做决定几乎从来不用理性。其实任何一个有营销天赋的人,都是理想化的,甚至带有一点偏激和情绪化。乔布斯就是这种人,理性的人做不出苹果。当初苹果笔记本为了极致地薄,连插 U 盘的地方都不留。这很极端,很颠覆。

  理想化的人,不是容易激动,而是很容易亢奋。当我有一个创意、一个好点子,自己都能笑醒。一个好产品做出来,我就希望能第一时间看到它,甚至会到门口等着它。我跟我的团队讲,如果面对你策划的产品,你没有这种急性子,就是没有热爱。

  我在很多年前就找到了这种热爱。在詹氏的时候,我既开店卖坚果,也负责坚果的商超业务。把货送进商超之后,我每天都会去附近的超市好几趟,去看一下产品的陈列好不好,看货架上的东西是不是少了,卖掉了多少。这是一种内在的驱动力。每天去太多次,最后,我自己都不好意思再去那个超市。在店里卖坚果的时候,我也很亢奋。当一个人对某一种事物有一种热爱的时候,这个人离成功就不远。

  记者:你吃过自己天性上的亏吗?很多人由着自己的性子来,但是突然吃亏了,可能就不再由着性子了,这是大多数人的成长路径。

  章燎原:还好,我没在这方面吃过亏。我比较能屈能伸,我的原则是顺势不顺流。也就是,要顺应大势,但不要同流合污,底线的东西不要去碰。

  章燎原:这些品牌牛在什么地方?一线城市的人是它们的日常用户,三四线城市的人踮踮脚也能买得起。这就是通杀。

  章燎原:说到底,创业不难,刚起步时,你有勇气、热情和激情,觉得失败了也没关系。抱着可以输完的心态去创业,才有可能成功。

  2017 年以前,我们一直增长,很开心,增长一停下来,我就开始焦虑了。因为你不再只对自己负责,要对员工、社会负责。解决个人的问题不难,失败就失败了,自己亏点钱算了。当变成社会责任问题,就只能硬着头皮往前走,有时候可能还找不到方向,看不清路。焦虑的时候,我就抓业务,这里搞搞,那里搞搞,看谁都不顺眼。

  章燎原: 我向来都失眠,过去一两年更严重一点,但是我有方法,喝酒。我也抽烟缓解压力,最近改抽电子烟了。

  有段时间压力太大,胃很难受,吃药不管用,特别烦。有一天,我做了一个重要的决定——上网查胃神经紊乱,果然。其实是你心理焦虑之后,中央系统 CPU 发生错乱,影响到胃。那天晚上,我抱着一瓶红酒,把它喝光了。第二天,我好了。于是,喝酒的习惯就一直保留下来。

  我喜欢看书,我觉得个人最大的能力就是专注,比如说研究小微经营体的时候,我把这一类所有的书籍全部看完了,包括讲阿米巴模式的,以及陈春花关于这个话题的书和演讲。我研究连锁管理,就把 7-11、无印良品相关的书都看了。有些解决人生信仰追求的书,我也看。

  我属于发散型的人,我读书会联系实际工作。举个例子,我研究李宁的复苏,发现它最核心的地方,就是保留了最传统的基因和心智,并且把它时尚化。中国风+红黄配色,无处不标榜「中国李宁」。

  当时我就觉得这个可能对我有用。最近策划年货大礼包,我瞬间想起了李宁复苏。先卖个关子,今年的松鼠年货大礼包,一定会很时尚,很不一样。

  我很善于跨界创新。我觉得模仿就是抄袭,剽窃叫创新。模仿是把别人的东西拿过来,然后自己弄个一模一样的东西。剽窃的意思是什么?你只能站在门口看看,看得不太清楚,你就不会造出一模一样的东西,只是灵感被激发了。我们第一代坚果的包装袋,其实是我看到超市里卖的狗粮、猫粮的袋子,然后造出来的。灵感源自哪里可能并不是最重要的,重要的是你把它带往何处。

  章燎原:钓鱼,而且是喜欢钓野鱼。在一个小河沟边,坐一整天,我也没问题。不会觉得枯燥,反正脑子一直在转。


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